Главный тренд HR Marketing последнего времени – измеримое влияние на бизнес. Еще в 2022-24 годах, когда ситуация в российской айтишке стала в очередной раз глобально меняться, значимость миллионных охватов, тысяч просмотров и сотен лидов резко снизилась. Нашей сфере понадобилось доказывать свою ценность как-то по-иному.

При этом наличие богатой HR-аналитики не всегда помогает, а порой и вводит в заблуждение.

Во-первых, далеко не все из замеряемых показателей – ключевые, то есть демонстрируют ваш реальный и комплексный вклад в бизнес. Не так давно вместе с коллегами из другой компании мы собирали, как мы его назвали, HR Brand Health Metrics – систему экспресс-оценки состояния HR-бренда. Хотели, как говорится, как лучше, а в итоге пришлось включить в него несколько десятков показателей, значимость которых размазывалась с каждым новым дополнением.

И зачастую (во-вторых), эти метрики все равно не дают того самого «ключа», чтобы по щелчку пальцев объяснить, почему ты красавчик ты это измеряешь и почему оно значимо и «доверибельно».

Предположу, что так или иначе вы общаетесь с менеджментом вашей компании. И не понаслышке знаете, что там часто требуют быстро дать цельные и релевантные big numbers. Без времени на вспоминания картинок дашборда или полотна табличного редактора. А промедление или неточный ответ – риск утраты доверия к вам и вашей функции.

Ну и наконец, изменение внешнего контекста вообще может перевернуть все ваши ориентиры с ног на голову. К примеру, кому в 2026 году, в эпоху сокращений и накрутчиков опыта, интересно ли снижение Cost Per Lead как значимая бизнес-цель? А кто в прошлом, 2025, ещё отчитывался за число статей на Хабре?

Эта статья – компиляция нескольких ключевых бизнес-метрик, которые мы
с командой придумали и пользовались сами или которые я кому-то рекомендовал, и коллеги успешно их защитили и внедрили. Не факт, что они подойдут вам as is, однако вы наверняка сможете дотюнить их под себя или вдохновитесь на собственные кастомные цели. И главное, вы в любом случае получите пищу для размышлений.

Пытаясь посчитать и протащить сравнение от года к году лидов, их стоимость, качество, скорость найма, число выступлений, наполнение джоббордов и другие сегментированные показатели, мы рискуем загнать себя в тупик: каждый из этих показателей в отдельности настолько тонкий, что при неправильном контексте может сыграть против вас.

Но аккумулируя общий процент покрытия новичков и срез по площадкам и каналам (видели ли вы то? се? пятое? десятое?), вы мгновенно получаете совокупную оценку своей эффективности. Видят ли ваши активности? Да, если показатель не ниже 30-50%. Нужен ли вам Хабр? Да, если значительная часть новичков его читают. Делать ли второй сезон подкаста в этом году? Скорее всего нет, если в прошлом году его никто не заметил. И так далее.

И главное – этим измерением вы закрываете в свою пользу проблему отложенного найма, когда кандидат пришел в компанию, например, только на следующий год после какой-либо вашей массивной рекламной кампании.

Продвигать технологическое лидерство компании, имея сопротивление или непонимание со стороны топ-руководителей разработки – невозможно. Заручившись их заочной поддержкой или «невмешательством» – уже легче.
А если вы подружитесь и договоритесь и включите в ваши совместные KPI/MBO их публичные активности, то подстрелите двух зайцев сразу.

Я в работе предпочитаю понимать под амбассадорством любую публичную активность человека: не только статья или выступление или подкаст, но и комментарий для СМИ и другие “не обязательно выступления”.

Один классный материал от Технического директора или его прямого репорта, который продемонстрирует уровень его компетентности и глубину стратегических взглядов и визионерства, сторонний наблюдатель воспримет благоприятней нескольких выступлений рядовых разрабов (впрочем одно другого ничуть не отменяет). Тем более сейчас, когда IT-специалистов сильнее волнует не то, над чем работается сейчас, а будет ли над чем работать завтра.

Ремарка – мерить показатель можно как в абсолютном количестве амбассадоров, так и в процентах от какой-либо численности. Все зависит от размера компании и R&D-дирекции.

Конечно, мы все читали про недавний казус с вымышленной компанией «Рога и копыта». Но давайте признаем: с одной стороны, эка невидаль – рейтинги жонглируются и накручиваются. С другой, эксперимент же привел к конфузу не в абсолютном рейтинге, чтобы фирма-фейк обошла бы Сбер, ВК, Яндекс и другой бигтех, а в конкретном показателе и сегменте.

В каждом исследовании всё равно можно найти что-то ценное. Там, где рейтинг не определяется сугубо оценками, а проводится какой-никакой комплексный анализ, уже есть место для полезной детализации.

Привлекательность, узнаваемость, доверие топ-менеджменту, забота о сотрудниках – сегментируйте и поднимите на знамя то, что прямо сейчас соответствует вашим бизнес-фокусам. А место пусть останется тем, у кого из года в год все «твёрдо и чётко».

Пожалуй, мое любимое. Ставить себе в цели определенный eNPS, как пытаются некоторые коллеги, на самом деле уместно разве что HR-директору: слишком эта метрика комплексная и слишком от многого зависит. Не имея возможности влиять на вилки, на оргдизайн, на распределение позиций и скорость найма
(а также, как правило, не имея и экспертизы в этом), неправильно и гарантировать, что вы обеспечите такой-то показатель. Оставим это коллегам, кто специализируется на манипулировании цифрами.

Однако если вы владеете всеми внутренними коммуникациями и корпоративной культурой, у вас есть хинт – информационной политикой вы способны повлиять на количество тех, кому в компании НЕ нравится.

Спортивные команды, магазин мерча, корпоративные ивенты; да в конце концов даже правильно расставленные акценты в коммуникации о назначениях – это же все в ваших руках. Так используйте ваш роскошный коммуникационный максимум, чтобы показать, что «жить стало лучше, жить стало веселей».

Даю 90%, что за последнее время у вас в компании произошли какие-то глобальные и важные изменения, которые отразились буквально на всех сотрудниках и командах. И даю эти же 90%, что не все сотрудники в полной мере понимают, что это означает для курса компании. А следовательно и для персональных фокусов работы и карьерных перспектив. Это так практически везде!

Регулярные AllHands для интеркома являются как зоной ответственности, так и возможностью. Выстройте встречи таким образом, чтобы каждый раз информировать сотрудников о том, куда и как движется компания и какие здесь есть успехи и коррективы. Замеряя показатель понимания стратегии в пульс-опросе, вы от сессии к сессии будете видеть, понимают ли коллеги все стратегические векторы топ-менеджмента. И как следствие, насколько они готовы их реализовывать (а в конечном итоге, долго ли еще у вас проработают).

Я перечислил только часть того, что можно придумать, чтобы измерить вклад HR Marketing в бизнес.

Расскажите, какие метрики у вас? Что зашло и вам, и «наверху»? 

Приходите обсуждать и дискутировать :)

Петр Покровскис – Head of HR Marketing (Employer Brand, Деврел, Internal Communications). Занимаюсь комплексным HR-брендом компании, отвечаю за весь внешнеком, включая деврел, и внутриком. Возглавлял HR-бренд в МойОфис, деврел в Kaspersky, а также помогал десяткам IT-компаний строить Employer Brand за время работы в Хабре.

Член программного комитета главной IT HR конференции КаргоКульт. Член жюри "Технотекста" — конкурса статей Хабра, крупнейшего IT-сообщества Европы. Спикер и ведущий конференций и подкастов.

В прошлом — контент-директор, главред СМИ, журналист. Совсем давно — инженер техподдержки и админ-эникейщик.

Связаться: @pvpokr