За 30 кейсов мы в Деврел-бюро видели разное: в каких-то компаниях деврел начинался по инициативе инженеров, где-то эти активности запускали эйчары, в некоторые места – и вовсе заносили внешние подрядчики.

Кому бы первому в компании ни пришла в голову идея о девреле, рано или поздно случится разговор с руководством. Даже если инициаторы деврела – прямо с начала само руководство, им предстоит ответить на установочные вопросы самим себе. А уж если исходная затея на стороне людей, кому ещё только предстоит стать начальством (или нет), то вопросы от боссов точно будут.

Зачем нам это, что может пойти не так, сколько будет стоить. Собрали тут в статье вопросы о девреле, которые регулярно слышим от руководителей компаний + свою версию ответов.

Надеемся, эти идеи помогут вам определиться, подходящий ли сейчас момент для запуска деврела у вас в компании, и если да, то о каких вещах имеет смысл поговорить вслух на старте для выработки общего видения всех причастных.

(О каких вещах стоит поговорить вслух, если деврел в компании уже есть, но хочется больше – обсудим в следующий раз)

Очертим границы контекста: (1) вы как компания не можете не делать деврел; (2) нельзя просто так пойти и начать делать деврел, всегда есть более важные задачи.

(1) – это про людей. Если ваша компания существует, скорее всего, в ней работают какие-нибудь люди и, вероятно, они разговаривают с другими людьми вне компании; иногда – о работе. Дома, в баре, в кулуарах митапа. Разговор о работе может случиться где угодно, ваши сотрудники могут что-то рассказать, их собеседники – что-то запомнить.

Дальше может произойти что-то такое:

• Собеседник получает приглашение прийти к вам на собеседование – например, от того самого знакомого, вашего сотрудника. Или просто сам по себе попадает в жернова вашего рекрутинга.
• Или у собеседника спрашивает другой знакомый: "Ко мне тут постучались из %название вашей компании%, зовут на собеседование. Знаешь что-нибудь о них?".
• Или в цепочку сарафанного радио добавляются ещё участники; тогда возвращаемся в два предыдущих пункта.

В такие моменты у людей может всплыть воспоминание "Что такое я слышал о %название вашей компании%". Проблема в том, что человек слышал какие-то рандомные вещи; не факт, что запомнил именно то, что нам бы хотелось, имел возможность услышать правильные вещи, которые вдохновят откликнуться на call-to-action.

(2) – "нельзя просто так пойти и начать делать деврел" – это о статистике. По нашим наблюдениям, деврел часто носит факультативный характер, является надстройкой, дополнением к каким-то активностям компании: найму, удержанию, продуктам для разработчиков, маркетингу.

Тут проблема в том, что факультатив по определению имеет шансы проигрывать в приоритете основной деятельности.

Например, хотим, чтобы наши разработчики писали статьи, делаем ставку на внутреннюю мотивацию ("когда сам захотел, статья получается огненнее"), но получаем бесконечные "прямо сейчас некогда" и "давай после следующего релиза". Ок, нас так просто не возьмёшь – делаем ставку на внешнюю мотивацию ("напиши всего пару абзацев и получишь приятный бонус"), но бонусы так и лежат не расчехлённые.

Или у нас в компании прямо сейчас происходят орг. изменения; "давайте закончим меняться, вот тогда будем рассказывать о себе во внешний мир".

Или внутри есть куча проблем; "давайте не будем нашу внутреннюю кухню лишний раз выставлять на показ; не будем ходить во внешний мир со своими историями, пока не разберёмся".

"Не можешь не делать деврел" и "Не можешь вот так просто начать делать деврел" – жизненные, но крайности. На практике момент старта деврела в компании – где-то между этими полюсами и упирается в осознанность.

Готовы ли мы осознанно влиять на то, что знакомые наших сотрудников (и их знакомые, и сообщество в целом) знают о нашей компании? Готовы ли мы часть времени сотрудников тратить на факультативные активности, вроде подготовки докладов, статей и мероприятий?

Если осознанность – это ок; то, с чем мы готовы иметь дело, тогда давайте разбираться дальше.

Определиться могут помочь наводящие вопросы.

• Сколько денег и времени нам стоит найм?

Возможно, мы умеем быстро закрывать вакансии. У нас нет проблем с тем, чтобы кандидаты отваливались от верхнего уровня воронки рекрутинга, потому что не знают о нас ничего мотивирующего продолжить общение.

Понятно, что всегда есть что-то, что хочется улучшить в найме. Но если прямо сейчас с привлечением новых коллег всё неплохо, то использовать полномасштабный деврел в качестве тонкого тюнинга из разряда "что-то улучшить" – может быть перебором.

В таком случае имеет смысл посмотреть скорее в сторону внутреннего деврела. А для внешнего деврела – подумать о создании фундамента на будущее. Чтобы если однажды этот велосипед будет в огне и найм сломается, то история о внешней заметности компании стартовала не с нуля, но можно было бы масштабировать вещи, которые вы уже сколько-то умеете.

• Какие люди нам нужны?

Если нужно много джунов, можно работать с университетами с их днями карьерами или делать стажировки. Запускать махину деврела с докладами на отраслевых ивентах, статьями, собственными митапами – может быть весело, но джунам хватило бы и меньшего.

Или нам нужны люди, которых полно на рынке. Отказался один – не беда, есть ещё N похожих; мы умеем до них доятнуться.

Или нам нужны люди, которых мало на рынке. Тогда скорее всего, они и так о нас знают и вопрос их готовности присоединиться к нашей команде лежит не в плоскости массовых коммуникаций, а точечного обсуждения условий для каждого отдельно взятого кандидата.

В остальных случаях, скорее всего, нам будет на руку осознанная работа со своей репутацией в технологическом сообществе – штука, с которой помогает деврел.

• На какой стадии развития сейчас находится компания (например, по Адизесу)?

От этого зависит фокус коммуникаций. На входе на горку (зарождение, младенчество) мы скорее всего захотим все наши коммуникации направить на бизнес-часть. Возможно, репутация технологической компании полезна для нашего бизнеса, но на относительно малых масштабах люди приходят в команду скорее по знакомству или за идею. Тут вам в помощь скорее growth hacking и классический маркетинг, чем деврел.

На спуске (ранняя и просто бюрократия) нам может захотеться сфокусироваться скорее на удержании, делать больше внутренних штук, чем внешних.

Между этими моментами – посмотрите в сторону деврела.

(Как-нибудь напишем отдельно о фокусе коммуникаций между юностью и аристократизмом; там много интересного, но уже за рамками сегодняшней статьи)

• Есть у нас проблема дублирования инженерных решений? Какую пользу нам может дать переиспользование инженерных практик?

Возможно, наши команды минимально пересекаются по своим задачам и доменам: работают на разных стеках, с разными инструментами, процессы отличаются; нет потребности в перемещении людей между командами.

Тогда перспектива узнавать об опыте коллег из соседних команд – будет историей скорее о кругозоре; не будет большой практической пользы от переиспользования подходов и практик от других людей из компании.

Если же у нас есть вероятность, что в соседних командах будут делать одно и то же, не зная о работе друг друга – это риски о стоимости принятия инженерных решений.

Шаринг лучших практик между командами, фиксирование и переиспользование собственного опыта внутри команд, опять же кругозор – если такие вещи могут быть нам полезны, стоит присмотреться к деврел-инструментарию.

• Насколько нам важно профессиональное развитие сотрудников? Какие инструменты мы используем для этого?

Не такой очевидный вопрос, как может показаться с первого взгляда. Если отделить желаемое от действительного, можем увидеть, что наши сотрудники, например, работают у нас один-два года, приносят за это время нужную пользу, уходят – но нам это ок, хватает для решения задач компании.

Или у нас так исторически сложилось, что главный инструмент для профессионального развития сотрудников – непрерывный поток сложных задач про разное. Записывать или рассказывать друг другу опыт – сопоставимо по сложности с тем, чтобы пойти и сделать.

В таких ситуациях внутренний деврел с его артефактами и ритуалами может быть нам не ко времени.

Если же нам могут быть полезны внутренние митапы, развитие софт-скиллов через систематизацию и рассказ об опыте, развитие хард-скиллов с помощью бутстрапа из лучших практик, формализация принципов инженерной культуры для консистентности принимаемых решений – тогда имеет смысл присмотреться к деврелу, там такое есть.

• Есть ли у нас конкуренция за сотрудников с компаниями, которые платят больше?

Тоже неочевидный вопрос. В нынешнем мире все конкурируют со всеми, инженеры из регионов переключаются на работу на столицы, специалисты из столиц – на заграницу; это да. Но вот конкретно у нас в компании – сколько было прецедентов, чтобы мы теряли или недополучали сотрудников из-за вопроса о деньгах, когда мы не могли перебить конкурирующий оффер?

Если были только точечные инциденты, то может быть, нам пока рано волноваться.

Если же такое происходит регулярно или мы видим набирающий обороты тренд, деврел может дать нам инструментарий, чтобы побороться с ситуацией не в плоскости зарплат, но смыслов: локальным ребятам, кто больше любит работать в офисе, чем удалённо – расскажем о нашей команде и атмосфере; кто хочет делать не всё равно что, а крутые штуки – расскажем о наших продуктах; кто хочет вырасти в нашем стеке – расскажем истории о росте в стеке среди наших ребят.

Деньги – критически важный фактор, но часто не единственный; смыслы тоже бывают важны, а значит, было бы здорово уметь их проговаривать вслух.

• Полезна для репутация технологической компании для нашего бизнеса?

Возможно, это увеличит нашу стоимость в глаза инвесторов? Или приведёт новых клиентов – к нам, как известным экспертам в предметной области? Классический деврел – о конвертации в свои корыстные мотивы репутации компании среди инженеров. Но сопутствующее формирование репутации в глазах всяческих стейкхолдеров – бывает тоже полезно для бизнеса.

А вот сейчас нам понадобятся руководители. Без этих ребят у вас может не оказаться под рукой всей необходимой информации. Или вы чего-нибудь придумаете, а у вас не окажется полномочий, чтобы что-либо менять в компании.

Если так вышло, что вас волнуют описанные выше вопросы, но руководитель – это пока что не вы, тогда мы решительно рекомендуем вам всё-таки поговорить с начальством.

Программа-минимум на подготовку к такому разговору: прикинуть свои варианты ответов на наводящие вопросы (блиц↑); чтобы идти не с пустыми руками. Программа-максимум: не угодить в ловушку умных людей, которые приносят сразу ответы и ждут немедленного апрува.

Для погружения собеседников в контекст может пригодиться чеклист от старины Голдратта:

• Этап 1: собеседники согласны с тем, что описываемая тобой проблема – действительно проблема.
• 2: согласны с направлением решения.
• 3: видят, как предлагаемая идея решит проблему из п.1.
• 4: видят, что изменения не принесут недопустимых негативных последствий.
• 5: не видят непреодолимых преград на пути проведения изменений.

Каждый из пунктов чеклиста – стадия разговора.

Задумка в том, чтобы не переходить к следующей стадии, пока не удалось достичь согласия по текущей. Не вываливать на собеседников сразу план действий; сначала погрузить в контекст и уже тогда вместе пройти по цепочке рассуждений до нужного вывода.

По нашему опыту, даже со всей подготовкой, наводящими вопросами и Голдраттом, у руководства всё ещё могут быть сомнения и возражения насчёт деврела. Вот вопросы, которые мы слышим чаще всего.

• Что, если мы отправим ребят светиться во внешний мир, а их там схантят?

Такой риск есть. Не отчаяться помогают прецеденты: вложения в деврел, помощь инженерам с систематизацией их экспертизы и интеграцией в сообщество – по нашим наблюдениям, такие вещи могут приводить к большей лояльности со стороны вовлечённых сотрудников. Вы помогаете им вырасти, они вам за это благодарны.

Мы видим примеры, как инженеры могут перейти в другую компанию – но при этом продолжить хорошо отзываться о прошлой компании, с которой они делали деврел. Продолжают помогать формировать позитивный образ, пусть и прошлого работодателя.

В нынешнем мире, где каждый на виду, спрятать своих ребят от коварных рекрутеров из конкурирующих компаний – представляется если не борьбой с ветряными мельницами, то как минимум, весьма и весьма сложной задачей. Если мы обречены на то, что хорошие инженеры рано или поздно от нас уйдут, пусть хотя бы успеют рассказать хорошее о нас во внешний мир до этого. Если всё сделаем правильно, продолжат рассказывать и после.

Ну и да, тут момент для неизбежного классического анекдота: "Что, если мы их обучим, а они уйдут? – А что, если не обучим, а они останутся?".

• Сколько денег стоит деврел? Там ведь и за блог платить, и за участие в конфах?

Давайте считать:

• Деврел-человек – зарплата. Тут вилка сильно скачет, но в среднем по больнице такой специалист получает в районе мидл-фронтендера.
• Вовлечённые инженеры – стоимость их времени. Мы в Деврел-бюро сторонники подхода, при котором по умолчанию на старте мы вовлекаем в создание докладов и статей только тех инженеров, кому самим интересно; без дополнительной внешней мотивации деньгами или бонусами. Даже если так, то время, которое они будут тратить на деврел-артефакты – они не будут тратить на свои прямые обязанности. Учтём это в расчётах.
• Доклады – за этот пункт при прочих равных мы платим только временем вовлечённых сотрудников (автор, деврел-человек, ревьюеры из числа сотрудников).
• Стенд на конференции – за это предстоит заплатить от нескольких сотен тысяч рублей до >1 миллиона за саму возможность + стоимость продакшна. Но не торопитесь: на старте бывает достаточно участвовать в конференциях в качестве спикеров + участников, практикующих партизанский деврел.
• Статьи – в первом приближении тут могут быть только затраты времени вовлечённых людей (автор, деврел-человек, редактор, внутренние ревьюеры). Сам по себе блог начинает стоить денег разве что в случае, когда вы заводите корпоративный аккаунт на Хабре. Но не торопитесь: Хабр позволяет писать статьи в духе "Работаю в компании %название вашей компании%, занимаюсь такими-то вещами; вот моя история" – бесплатно. Когда-то они действительно не позволяли просто так ссылаться на компанию без корпоративного блога; но уже несколько лет этого нет, возможен описанный выше вариант. Для старта, пока не наладим поток статей – такого бывает достаточно.
• Реклама – в первую очередь стоимость таргетинга. Тут советуйтесь с SMM-агентствами или сходите в рекламные кабинеты у себя в соцсетях, посмотрите сами. Большинство знакомых нам компаний тратят на этот пункт до нескольких десятков тысяч рублей в месяц; цифры такого порядка.
• Собственные ивенты – тут время вовлечённых сотрудников (деврел-человек, спикеры, волонтёры) + затраты на продакшн. Для онлайна: качественная трансляция (тул для стриминга; возможно, аренда студии и привлечение техников) и реклама. Для офлайна: трансляция (техника, люди вокруг техники), бейджи, кейтеринг, аренда помещения, реклама.

Ещё возможные статьи расходов: мерч, техно-лендинг, дизайн на заказ, тренинги. Уверены, что если вы прикинули стоимость пунктов выше, то посчитать остальные вам не составит большого труда.

• В скольких ивентах нужно участвовать, чтобы быть деврел-заметным для (например) джавистов?

Тут выяснится только экспериментальным путём. Если за вашу аудиторию высокая конкуренция, то вам не обязательно делать столько же всего, как те другие компании – можете сделать ставку на уникальность, отличия; брать качеством, а не количеством. Если конкуренция относительно невысокая (увы, в примере о джавистах это не так), достаточно будет делать хоть что-то.

В среднем есть такие ориентиры:

• весенний и осенний сезон больших конференций – желательно вписаться в максимальное число ивентов со спикерами; при необходимости стать партнёром на 1-2 ивентах в сезоне, по наиболее важным для вас направлениям (всё ещё обсуждаем ранние стадии деврела в компании);
• локальные митапы – сюда вписываемся со спикерами on-demand;
• митапы других компаний – аналогично предыдущему пункту;
• собственные митапы – экспериментируем с повесткой и охватом; раз в 1-2 месяца;
• статьи – для первого шага попробуем генерить 1-2 публичных текста в месяц.

Пойдёте обсуждать с начальством перспективы запуска деврела у себя в компании, возьмите с собой на встречу:

• Ответы на установочные вопросы о компании (блиц↑) – задать контекст;
• План обсуждения по Голдратту (проблема → направление решения → идея → последствия → преграды) – синхронихировать видение;
• Ответы на часто задаваемые вопросы – заранее подготовиться к весьма вероятному повороту разговора; сэкономить время за счёт заранее заготовленных аргументов.

Всё это – из категории "почти что" необходимых. Если этого нет, разговор с руководством с немалой вероятностью пройдёт как попало (возможно, не так уж и плохо, но лучше подстраховаться).

Достаточное условие успеха – честно определиться со своей собственной мотивацией. Вы хотите запустить деврел в компании, чтобы что? Найм, внутренняя среда для профессионального развития, инструменты – это всё ок, но это о компании. Вам лично деврел зачем? Скука, любопытство, хайп, карьерные перспективы, шаг большого плана, другое?

Придумайте свой вариант ответа о личной мотивации – точно пригодится. Возможно, даже станет одним из пунктов обсуждения с начальством.

Автор: Алексей Долгушев, @adolgushev

Хотите написать для devrel.ru? Свяжитесь с нами