«Расти хочу, а некуда». В смолтехах это не жалоба, а обычный симптом размера компании. Вертикальные треки упираются в стеклянный потолок: иногда тимлидов нужно меньше, чем есть амбициозных инженеров. Горизонтальный рост часто превращается в «теперь у меня 10 проектов и 10 рутин», но не увлекает надолго свежими задачами.

Мы в Петрович-ТЕХе, ИТ-компании на ~400 человек, нашли решение в том, чтобы дать инженерам ещё один трек – Individual Contributor (IC). Этот вариант развития сотрудников – не про должность, а про влияние. Он даёт ощущение роста, приносит бизнесу пользу и – что важно – сам выуживает из инженеров их спрятанные интересы.

Универсального рецепта нет. Но есть кейс: как мы обнаружили проблему, что пробуем и какие результаты получаем.

Пазл сложился из двух частей: контекста в компании и статистики по рынку.

Внутренние данные

Весной 2024 года у нас во внутреннем опросе вовлеченности повторялась обратная связь от сотрудников из серии «некуда расти». Упоминания наших деврел-активностей (митапы, билеты на конференции) были единичными, и это логично: мы только ставили деврел-функцию на регулярные рельсы.

А осенью 2024, после раскачки внутренних митапов, проведения пары креативных форматов и первых выходов на конференции, количественное «некуда расти» упало на 11% – в прямой корреляции с упоминаемостью деврела.

Глобальный контекст

Тут мы посмотрели 11th DevRel Survey Report: там «Lack of career paths» находится на 4-ом месте в топе проблем индустрии.

Анонимные данные из оценки 360 отрисовали аватар: стаж в компании 3-5 лет, в команде – не меньше 3. Активно используют курсы от компании и бюджеты на обучение, считают себя высоко вовлечёнными (и объективные данные это подтверждают) и средне загруженными (хотя по факту загрузка была высокой).

Правда, из-за анонимности мы не могли на 100% поручиться, что это передумавшие недовольные из исследования весна-2024. Но аватар сходился с портретом неудовлетворенных сотрудников.

Их боль: «В тимлиды не хочется, да и некуда. А горизонтально расти уже пробовали – все зоны ответственности в пределах досягаемости освоили и скучаем».

Спойлер: зоны ответственности были освоены ребятами не все, просто соответствующая система ещё не была выстроена.

Когда вертикаль и горизонталь не работают, что остается? Нашим решением стала концепция Individual Contributor (IC) – специалиста, который растет не вширь и не вверх, а вглубь и во влияние на продукты и сервисы компании.

IC – в нашем случае – человек-инициатор. Он может вырасти во владельца процесса или продукта, эксперта-консультанта в проектной команде, амбассадора-председателя жюри на хакатоне или лидера внутреннего сообщества.

Ключевая характеристика IC – всё это он делает, не покидая своей основной должности. До разумных пределов, конечно – например, после защиты MVP внутреннего стартапа может перейти официально на другую роль. Но таких кейсов пока не случилось :)

Мы окрестили IC «диагональным ростом»: от горизонтального в нём – сосредоточение на экспертном вкладе, а не менеджменте, от вертикального – helicopter view. С термином нас познакомил Лёша Долгушев, и IC-трек здорово вписался в процессы компании.

Почему IC – ценнейшая штука для смол- и медиум-техов, на мой взгляд?

• Экономит ресурсы

Вы сохраняете умные инженерные головы инженерными, а не превращаете сотрудников в средних управленцев и не оставляете фрустрироваться в лонг-листах на повышение.

• Закрывает нехватку интересных задач

Горизонтальный эксперт знает «что», а IC видит «зачем» и предлагает нововведения, которые а) примет бизнес из-за их бизнес-пользы и б) не утопят IC в новой рутине сразу, а добавят интереса к работе. Этот helicopter view и возможность внедрять собственные инициативы – ресурс, которого зачастую лишены линейные сотрудники в водовороте задач.

• В смоллтехе тема болит (возможно, сильнее, чем в бигтехе)

У нас просто нет места для больших кадровых конструкций. Модель IC довольно гибкая, позволяет практически каждому инженеру находить зону своего максимального вклада как в условиях ограниченного ресурса, так и в рамках существующей системы иерархии и мотивации.

Среда для IC создается при активном участии деврела. Когда деврел в моём лице обнаружила возможность, стейкхолдерами и соучастниками стали:

• Инициатор и ответственный по процессу – деврел.

• Стейкхолдеры – CIO и заместители, причём как CDTO направления развития (разработка и внедрение), так и его коллега по направлению стабильной работы (поддержка, мониторинг и другое).

Одним из самых «идейных» направлений оказались мои любимые ребята из L2 саппорта. Кроме них инициатива была оценена HR, но раскачка процесса ведётся без их прямого участия.

• Соорганизаторы – несколько амбассадоров (старшие специалисты и тимлиды).

Например, один активист вёл таблицу инициатив. Как площадка она была ограничена по доступам, и инициативы попадали туда очень избирательно.

И, конечно, в разговоре о соучастниках идёт речь и обо всех активных экспертах – спикерах, авторах статей и других амбассадорах.

Вот какие шаги мы предприняли:

(1) Собрали инструменты и площадки.

От табличек с инициативами до внутренних митапов IT Talks, где холиварили про технологии компании.

(2) Сделали единое окно входа.

Хочешь улучшить процесс, но не знаешь, где найти единомышленников? Хочешь обмен опытом с другой компанией? Хочешь подготовить доклад для конференции или пошерить инструмент, который внедрил в команде, со смежниками другого стека? Приходи на трек подготовки IT Talks.

Эффект: первая волна активно ищущих возможности IC собралась в кучку и стала работать сообща.

(3) Собрали из IT Talks полигон для идей.

Внутренние митапы превратились из фиксированного жанра «доклад и вопросы» в лайфкодинг с комментариями, воркшопы по новым инструментам, синергии экспертов из разных функций и выученные уроки по прошедшим проектам.

Вокруг IT Talks нативно вырос канал об экспертизе и наплодились текстовые жанры: анонсы, саммари и фоллоу-апы встреч, а также самостоятельные жанры с новостями инициатив, статьями для Хабра и другим.

Эффект: IC получили готовую площадку для обкатки гипотез. Не нужно думать «где и кому рассказать», а деврелу – искать IC по уголкам компании и/или пиарить десяток разных площадок для IC. Нам подходит, мы достаточно небольшая компания, чтобы не потребовалось дробить поток инициатив.

(4) Собрали систему “выхода”.

Не для контента, но для идей: сделали доступнее те самые таблички с инициативами, а также открыли контакты авторов инициатив. Сейчас строим систему вывода инициатив за пределы кулуаров: те активности, которые уже находятся в реализации или в проде, проложили маршрут для последующих.
Эффект: отсюда пошел прямой выхлоп для бизнеса.

Выросли проект по мониторингу, ИИ-сообщество и факап-митап, расширилась команда по Data Governance. Очень разные по форматам и функциям, они объединены акселератором, в котором родились.

А ещё площадка обкатала спикеров, начавших выходить вовне. Это привело к следующему пункту.

(5) Конференции, митапы, любые ивенты – сделать зоной нетворкинга и вдохновения.

Участие стало инструментом для поиска идей и ответа на вопрос «А как у других?». Эффект: ещё больше бизнес-пользы.

Система ботов-хэлперов для бизнеса, автоматизация рутины колл-центра и дежурных сисадминов, проект по информированию бизнеса об ИТ-изменениях, а также точечные приглашения сторонних экспертов на доклады внутри нашей компании.

И повышение узнаваемости ПТеха среди специалистов техподдержки и аналитиков :)

Прелесть диагонального трека в том, что систему мотивации за неё не нужно создавать с нуля.

Мы взяли стартовый пакет:

1. Доплата за человекочасы овертайм при работе над техническими инициативами.
2. Деврельские плюшки мерчом и признанием за спикерские и амбассадорские задачи.
3. Образовательные плюшки с билетами и командировками за счёт компании – для тех, кому для реализации планов нужна помощь экспертов извне нетворка деврела и коллег.

Все активности равномерно распределились по этим осям координат.

До этого момента все цели были KPI-ные, которые сами себе поставили по бенчмаркам рынка. В отчёте с осени по весну уменьшается боль «некуда расти» и кратно взлетает упоминаемость деврела (в том числе негативная).

Потолок сменяется болью «мало форматов»: мало синергий с другими компаниями, мало слотов под реализацию инициатив в квартале, ни одного внутреннего хакатона и давно не было паверпоинт-караоке.

Осенние результаты будут уже в ноябре. С весны мы продолжили расширять сетку, а на следующий год планируем бюджеты, заточенные под конкретные запросы сотрудников.

Замеры влияния инициатив IC на бизнес – следующий виток метрик, который планируем внедрять после опроса вовлеченности осенью 2025.

Признак успеха, на мой взгляд – изменившийся запрос. И отдельные синьоры, и руководители теперь приходят с прямыми просьбами: «организуй моей команде хакатон», «помоги провести воркшоп», «дай слот на выступление про распределение серверных мощностей». Они видят, куда могут расти сами и покомандно, и учатся выбирать подходящие (в том числе недорогие!) инструменты.

У системы есть минусы. Например, очень многое завязано на одного деврела. Мала и молода группа амбассадоров: мы не растим их прицельно, а даём выбор, и небольшое количество инженеров выбирает фасилитировать и учить спикерству, когда есть вариант пойти обсудить докер с сисадминами 3 линии. Эти дыры предстоит латать постепенной балансировкой мотивации, трудочасов и перераспределением энтузиазма.

Таким образом, мы не закрыли проблему, но запустили её трансформацию в задачи, решаемые с пользой для инженеров и компании.

Аня Кононова – деврел в Петрович-ТЕХе. Создаёт инфраструктуру для обмена опытом в малом ИТ, лидирует сообщество @small_tech в ТГ и коллаборативное пространство соло-деврелов.

Ведёт канал @devrelway и проводит исследование инженеров (отнесите своим, если не сложно).

Связаться: @akon_mart

Хотите написать пост для devrel.ru?

Подмигните!

Вместе придумаем про вашу тему, что там внутри; насыплю фидбэка в режиме взгляда со стороны.

Почувствуйте на себе, через что проходят авторы, которых вы как деврелы отправляете делиться своими историями🙂